为打破岗位固化造成的成长壁垒，充分激发组织活力与人才潜力，销售分公司全面启动“焕能·拓界”内部轮岗赋能工作，引导干部职工主动走出“舒适圈”，在跨部门、跨业务的实战历练中拓展技能边界、积累多元经验，为公司高质量发展注入源源不断的“新鲜血液”。

营销部副部长（右）为轮岗采样员讲解发运调度工作

该公司创新构建“跨部门、跨岗位、跨层级”三维流动模式，聚焦管理人员能力提升与业务协同需求，推动各部门管理者跨部门交流，轮岗管理者参与其他部门工作，既有效打破部门间的信息壁垒，也推动优秀管理经验跨领域复用。聚焦职工职业发展瓶颈，推行为期1年的同部室跨业务轮岗，通过岗位切换，引导职工从“单一能手”向“技术+业务”复合型人才转变。跨层级轮岗着力构建“基层向上历练、管理层向下扎根”的双向通道，形成上下贯通的能力提升闭环。目前，该公司7个部门9名职工已完成首轮轮岗交流。

“刚到新岗位时，我明显感觉到自己在业务流程衔接和协作思维上还存在短板。好在同事们耐心指导，不仅帮我快速理清了工作脉络，还让我掌握了高效沟通的技巧。这段经历彻底打破了我的工作惯性，综合能力提升特别明显。” 谈及轮岗感受，营销部职工何磊的话语中满是收获。

为确保轮岗制度落实见效，该公司构建“月度记录、季度复盘、长效应用”的全流程考核体系。明确轮岗人员新岗位所属部室负责人为考核第一责任人，既定量考核工作完成进度与质量，也定性评估协作效能，确保业务无断层、协作无壁垒。每季度召开复盘会议，围绕任务完成率、能力提升进度进行综合评估，对任务未达标、能力存在明显短板的轮岗人员，精准制定改进方案；连续两个季度核心指标不达标，或与岗位存在明显不适配问题的，由领导小组集体研判，及时调整轮岗岗位、优化轮岗周期。同时，将轮岗评估结果与职工年度考评、晋升审核、评优评先直接挂钩，真正实现“以评促干、以评识人”。

该公司党总支书记、经理李维俭表示，“下一步，我们将把业务轮岗从‘阶段性活动’升级为‘常态化机制’，让轮岗不仅成为职工突破成长瓶颈、实现职业进阶的‘阶梯’，更成为公司激活组织动能、驱动高质量发展的‘核心引擎’。”